驰宏锌锗本部办公大楼（供图）

自2020年全面落实“国企改革三年行动方案”以来，驰宏锌锗以三项制度改革为主要抓手，着力建立市场化经营机制，全面激发干部员工干事创业活力，为企业转型高质量发展注入新动能。2020年实现经营性利润10.8亿元，实现净利润4.72亿元。2021年前三季度，面对限电限产、能源双控、铅锌精矿TC持续走低，同比减利因素影响利润9.85亿元等多重外部不利因素，公司制定高目标，挑战不可能，归属于上市公司股东的净利润11.09亿元，同比增长62.33%。

完善治理 履职行权更加规范高效

2017年，驰宏锌锗启动党建工作写入公司章程工作，截至2020年底，完成公司所属全部企业的党建入章程工作，明确党组织在公司决策、执行、监督各个环节的权责和工作方式，使党组织作用发挥组织化、制度化、具体化。

期间，通过编制《母子公司管控指导手册》，对公司本部和分子公司管理权限进行界定，就公司本部和分子公司全部经济业务管理进行差异化授权。2021年上半年，驰宏锌锗围绕中铝集团发展战略、中国铜业发展规划，组织起草《驰宏锌锗十四五发展规划》，确定到“十四五”末“58134”发展目标，把贯彻落实党的路线方针政策和上级指示精神，同谋划企业的改革发展结合起来，履职行权更加规范高效。

摘标赛马 激发创新创造活力

按照“目标导向、正向激励、培育人才、锻造队伍”的工作要求，分类推进“摘标赛马制”——在公司内部试点推行职业经理人制度。2021年，在驰宏综合利用、永昌铅锌、驰宏国际锗业、驰宏物流和塞尔温驰宏等5家企业试点推行职业经理人制度，驰宏物流面向中国铜业成功公开选聘1名职业经理人总经理，总经理为原驰宏实业中层竞聘上岗，迈出摘标赛马第一步。其余四家试点企业全部在9月底完成身份转换。按照“两合同、两合约、两办法”实施任期制契约化管理，公司确定岗位聘用关系，薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励构成，将营收、利润、新签合同额等6个经营指标与考核结果直接挂钩，用绩效牵引，落实职业经理人市场化身份。驰宏锗业带头压缩部门编制，部门设置从原来的七个部门压缩到四部一中心，选优配强职能部门，高效服务一线；成立研发技术生产运营中心，集中优势资源提供科研项目支撑、前端客户开发等；驰宏综合利利用继续深化推进阿米巴经营模式，建立分厂到班组的中小巴模式，建立内部模拟市场，往来业务独立量化核算，铅系统仅1-8月份利润较2020年全年利润超2700万，以职业化队伍带动了整个企业的干事创业热情。

推行“摘标赛马制”以来，驰宏锗业市场订单同比增长27.3%，驰宏物流市场订单同比增长36%，驰宏综合利用在同比限电产量下滑、铅锌市场加工费下降7600万的基础上，通过市场营销和科研增效，内部挖潜6400万，同比利润总额与上期持平，项目执行效率大幅提升，成本费用明显下降。驰宏综合利用、驰宏锗业已有2项“摘标”科研项目转化为市场订单。

任期制契约化 做实干部“能上能下”

在公司本级层面，中国铜业对驰宏锌锗经营层实施任期制契约化管理，确定三年任期经营目标，强化业绩目标导向，落实“强激励、硬约束”要求。

在分子公司，驰宏锌锗对下属16家试点企业经营层全面实施任期制契约化管理，指导子公司董事会与经营层签订“两书一法”（岗位聘任合同书、任期经营目标责任书、任期薪酬与绩效考核办法），并落实“强激励、硬约束”要求，公司建立三年“承包”机制，设置关键业绩指标“约束红线”。

在中层干部层面，驰宏锗业和驰宏物流率先试点实施“全体起立、竞聘坐下”。在此基础上，与全体中层干部签订岗位合同书和年度目标责任书，分解落实公司经营班子三年任期制契约化任务目标。

下一步，在事业部等非法人经营单位层面，驰宏锌锗将参照任期制契约化模式实施目标管理，与事业部负责人签订《年度经营目标责任书》，目标完成情况与绩效及任期挂钩。按产品或服务类别设定市场化经营目标值，达到或超出则给予累进奖励，未达到目标值则予以扣罚，对关键业绩指标完成低于60%的可视情况降级或免职。

通过全面实施任期制契约化管理，层层分解指标、压实责任、传递动力，彻底激发了各级干部队伍的动能和活力。

打通渠道 做实员工“能进能出”

在公司层面，公司确定了“1+5”的人员退出渠道，“1”即退休自然减员，“5”既组织劳鉴办理提前退休、单位解除、协商解除、有期限放假和跨企业调剂等5种模式，按照依法合规、一企一策、分层分级的工作原则，截至8月底，全年预计全员用工压降比例12%以上，整体劳动生产率水平和人工成本竞争力持续增强。

同时，坚持市场化导向，以提升全员劳动生产率为核心，全面推进阿米巴经营模式，在公司建立了13个公司巴、75个二级巴、212个三级巴，三级巴建立在班组上，相当于对班组员工签订了“岗位合同”，与“劳动合同”共同形成了“劳动合同+岗位合同”的管理机制，实现目标落实、责任压实、考核精准。下一步，公司将在本部推行事业部制改革，分子公司机关通过“四部一中心”的机构改革，精简组织机构设置，优化两级职能部门人员，总体实现非生产操作类人员比例控制在20%以内，较现有人员压降6%以上，打造专业高效的职能管理部门。

业绩导向 做实收入“能增能减”

按照“一适应两挂钩”的工资决定机制总要求，公司坚持“向价值创造和个人贡献付薪”的管理理念，构建对标市场、基于业绩的岗效工资体系，实现单位和员工积极性的“两层调动”。分配上做好向核心业务部门、关键岗位、一线岗位的“三个倾斜”；对电商、工程、技术研发等平台部门和财务、综合办、党群、纪委等业务管理部门实行“两个分类”差异化考核。

在试点改革单位健全当期与中长期相结合的激励机制。当期激励坚持问题导向与目标导向相结合，聚焦生产经营中的“短痛难”，制定专项考核激励方案；中长期激励坚持共创共享原则，尝试实施超额利润分享机制。通过当期激励与中长期激励相结合，对优秀人才进行激励“加持”，拉开收入分配差距，打破高水平“大锅饭”，留才用才更显活力。

今年是国企改革三年行动方案实施的第二年，下一步，驰宏锌锗将对照国企改革三年行动方案中的任务要求，加快改革步伐、提升改革目标、完善改革方案，在治理机制、用人机制、激励机制等各方面取得更丰硕的改革成果，在国企改革三年行动中勇立潮头、争当表率，以改革创新带动企业高质量发展。（中国日报云南记者站）